Diego Ramírez, partner en Marsh: “La IA no funcionará si los empleados no participan en la creación y programación de soluciones”
Diego Ramírez es partner en Marsh, con base en Nueva York, y cuenta con más de 25 años de experiencia asesorando a organizaciones multinacionales en beneficios globales para empleados. Su enfoque actual se centra en ayudar a las empresas a abordar los retos que la IA plantea para la salud, salud mental, satisfacción y compromiso de los empleados, para equilibrar bienestar, resiliencia y la sostenibilidad que demandan las organizaciones en este proceso de transformación. Médico y máster en Administración Sanitaria y Marketing Estratégico, lidera iniciativas que convierten la complejidad global en soluciones prácticas y de alto impacto para empleadores multinacionales, especialmente en los sectores de Hi-Tech, retail, farmacéutico y financiero.
Usted tendrá en este IX Congreso de Tecnologías Emergentes una ponencia bajo el título “Seguridad, defensa y decisiones estratégicas”, ¿Con qué tres o cuatro ideas quiere que se quede el público de ella?
Entender los potenciales riesgos relacionados con personas y cómo pueden interactuar con la IA para los empleadores. A continuación, se presentan los cinco principales riesgos para las personas de acuerdo con el estudio Marsh People Risk 2026 (1):
- Conocimientos insuficientes sobre las ciberamenazas
- Escasez de mano de obra
- Escasez de competencias tecnológicas
- Inseguridad financiera de los empleados
- Aumento de los costes sanitarios y de las prestaciones sociales
Entender cómo las empresas se preparan para mitigar los riesgos relacionados con la IA es fundamental para desarrollar la resiliencia de las personas y del negocio.
Considerando que las regulaciones con respecto a IA están evolucionando a la par con su desarrollo, serán las empresas quienes tendrán que monitorizar la información interna, crear su estrategia con los mecanismos de gobernanza, ética y desarrollo de competencias de su fuerza laboral.
La IA nos es una cuestión solo de tecnología, es una estrategia que traspasa todas las capas de la organización, desde las personas, el modelo operativo, servicio al cliente, suministros y aspectos legales. Por lo tanto, la aproximación para las empresas debe incluir un proceso estratégico de preparación, que incluye el aprendizaje sobre la marcha, el diseño de soluciones, prueba, testeo y escalabilidad, medir retorno sobre la inversión, entender las implicaciones para el coste las necesidades de desarrollo de las plantillas, así como la comunicación interna y externa. De hecho, vemos que las grandes organizaciones están nombrando a su CAIO (Chief AI Officer) para liderar la estrategia, crear la gobernanza y el manejo de riesgos.
- Marsh People Risk 2026
Cuando hablamos de seguridad y defensa empresarial pensamos inmediatamente en ciberseguridad, infraestructuras o cadenas de suministro. Pero usted trabaja con otro activo crítico: las personas. ¿Estamos infravalorando el talento y el bienestar de los empleados como una cuestión de seguridad y resiliencia estratégica para las empresas?
Con la llegada de la inteligencia artificial hemos generado muchas expectativas en términos de eficiencia y optimización de procesos. Sin embargo, estos procesos no funcionarán adecuadamente si los empleados no desarrollan las competencias necesarias, si no existe una línea estratégica clara desde la alta dirección y en todos los niveles de la organización, o si los empleados no participan activamente en la creación y programación de las soluciones.
De hecho, actualmente afrontamos un reto importante: la disminución en la satisfacción de los empleados. De acuerdo con nuestros datos, entre 2024 y 2026 hubo una caída de 20 puntos porcentuales en la percepción de prosperidad de los empleados, pasando del 66% al 44%. Al mismo tiempo, aumentó del 10% al 18% el porcentaje de personas que consideran que no están progresando (1). Asimismo, un 40% de los empleados manifiesta preocupación por perder su trabajo debido a la inteligencia artificial en el mismo estudio.
Desde la perspectiva de los beneficios y la experiencia de empleado, también encontramos algunos aspectos positivos. De acuerdo con nuestro Estudio de Beneficios 2027, en Estados Unidos, el 63% de las empresas incorporará la inteligencia artificial de alguna manera en la gestión de beneficios. Esto puede facilitar el conocimiento de los empleados por el sistema de beneficios —así lo considera el 27% de los encuestados—, mejorar la comunicación, según el 24%, y permitir una mayor personalización y análisis avanzado de datos, de acuerdo con el 13%.
Incluso, un 7% considera que la inteligencia artificial puede facilitar el acceso a terapias de salud mental, y otro 7% cree que ayudará a personalizar la experiencia relacionada con la salud y el bienestar. También puede generar eficiencias en la atención de salud y en la prevención.
Pero también hay efectos negativos que debemos considerar, como la carga emocional, la disminución de la satisfacción de los empleados, la percepción de inseguridad laboral y la dificultad de adaptarse a la inteligencia artificial.
Además, hay un aspecto que apenas empezamos a medir: la sobrecarga cognitiva que puede generar la inteligencia artificial en el trabajo. Estar constantemente creando promts, revisando la información, corrigiendo resultados y cambiando de una herramienta a otra puede producir lo que en Estados Unidos llaman brain fry, o “cerebro frito”, una expresión popularizada en un artículo de Harvard Business Review. (2)
Por eso, la inteligencia artificial no debe verse únicamente como una herramienta de eficiencia. También hay que entender su impacto en las personas, preparar a los empleados para los nuevos roles y asegurarnos de que sean parte activa de esta transformación.
En estos momentos de transformación, y con la llegada de la inteligencia artificial, las empresas están revisando los roles de los empleados, sus funciones y los procesos de trabajo. También están rediseñando la arquitectura de los cargos y ajustando las responsabilidades de las personas para generar el mayor impacto posible en la gestión del cambio, la eficiencia y el valor de sus productos y servicios.
- Encuesta de Tendencias globales de talento, Mercer 2026
- The HBR article “When Using AI Leads to ‘Brain Fry’” (March 5, 2026)
- Mercer Survey Health and Benefit Strategies for 2027
En los últimos años hemos visto guerras, tensiones geopolíticas, pandemias, riesgos climáticos que afectan de manera desigual a las plantillas dependiendo del país. Para una multinacional, ¿cómo se diseña hoy una estrategia global de protección de las personas cuando los riesgos son cada vez más locales y cambiantes?
En nuestro trabajo con multinacionales, una de las principales formas de proteger a los empleados es desarrollar un programa de beneficios que respondan a sus necesidades de salud, bienestar financiero, jubilación y otros beneficios complementarios.
Para esto, ayudamos a establecer estándares mínimos globales que permiten a las organizaciones definir, de manera planificada y no reactiva, su estrategia y el alcance de la protección que quieren ofrecer. Este enfoque empieza por entender los riesgos potenciales que pueden afectar a las personas, como las enfermedades crónicas, el cáncer, las condiciones relacionadas con el envejecimiento de la población, los efectos de los conflictos armados y los desplazamientos.
También consideramos la implementación de programas de bienestar que atiendan las dimensiones física, emocional, social, financiera y de desarrollo profesional de los empleados.
¿Dónde ve las oportunidades más transformadoras y dónde deberían estar las líneas rojas cuando utilizamos datos e IA para tomar decisiones que afectan directamente a las personas como en los departamentos de Recursos Humanos?
Las oportunidades más transformadoras para los empleados estarán relacionadas con la comunicación, la interacción y la personalización de su experiencia dentro de la organización. Con la inteligencia artificial será posible conectar mejor la estrategia de compensación total con los beneficios que ofrece la empresa, para facilitar el acceso a los recursos y responder de una manera más efectiva a las necesidades de los empleados.
En cuanto a las líneas rojas, las organizaciones tienen que hacer una revisión profunda y entender el impacto integral de la inteligencia artificial. Esto incluye analizar cómo cambiarán las funciones y los nuevos roles de los empleados, qué competencias deberán desarrollar y cuáles pueden ser los efectos negativos indirectos.
Entre estos efectos están el estrés laboral, la sobrecarga de trabajo y hasta una demanda inadecuada de los beneficios de salud, como consecuencia de un uso incorrecto de la inteligencia artificial en la prestación de servicios o en la facturación por parte de los proveedores de salud.
Hay una palabra que aparece constantemente en el actual contexto geopolítico: resiliencia. ¿Cómo se mide la resiliencia de una organización desde la perspectiva de las personas?
Efectivamente, la resiliencia de una organización no se mide únicamente por su solidez financiera o tecnológica. También se mide por la capacidad de su plantilla para responder, adaptarse y recuperarse frente a la incertidumbre y a los cambios del entorno geopolítico actual.
Esto implica evaluar si los colaboradores comprenden los riesgos y sus responsabilidades, si confían en el liderazgo, si reciben una comunicación clara y oportuna, y si cuentan con las habilidades y los recursos necesarios para actuar. También es fundamental que la organización proteja su bienestar y su salud mental.
Además, es importante analizar la flexibilidad de los equipos, la continuidad del conocimiento y la capacidad de mantener las funciones críticas ante ausencias, rotación o interrupciones.
En definitiva, una organización resiliente es aquella en la que su gente sabe qué hacer, cuenta con las herramientas para hacerlo y confía en que recibirá el apoyo necesario para enfrentar los escenarios cambiantes a los que puede estar expuesta en el entorno geopolítico actual.
Si tuviera que aconsejar al CEO de una empresa sobre qué decisiones sobre personas deberían tomar ahora para estar mejor preparados ante una gran crisis dentro de unos años, ¿cuáles serían?
Bueno, yo le diría al CEO y a su equipo de liderazgo que, en primer lugar, es necesario tener una estrategia clara de inversión en las personas, entendiendo que son el principal activo para la prosperidad del negocio.
En segundo lugar, deben contar con una estrategia de gestión de riesgos y generar un ambiente de confianza, credibilidad y seguridad psicológica, en el que los empleados puedan contribuir, expresar sus preocupaciones y sentirse apoyados cuando cometen un error.
También es fundamental que la organización cuide el bienestar físico, mental, social, financiero y profesional de sus empleados. Si estos aspectos no se atienden, la rotación y la pérdida de talento harán más costosa la operación y dificultarán el éxito del negocio.
Y, por último, hablamos de que la ciberseguridad protege los sistemas; la defensa protege activos estratégicos, pero ¿quién protege la capacidad humana de la empresa para seguir funcionando cuando todo lo demás cambia?
Proteger a las personas es una responsabilidad compartida, incluyendo al empleado y el sistema público de protección social; pero debe empezar por la organización. La dirección tiene que priorizar la vida, la salud, la seguridad y la dignidad de sus empleados.
A partir de ahí, Recursos Humanos y Gestión de Riesgos deben trabajar de manera coordinada para identificar los riesgos que pueden afectar a las personas, establecer políticas claras y preparar respuestas ante posibles crisis. Los líderes y los colaboradores, por su parte, deben aplicar esas medidas en el día a día.
También es importante considerar los recursos disponibles de la seguridad social y de la infraestructura pública, teniendo siempre en cuenta la realidad y las capacidades de cada país. No todos los entornos enfrentan los mismos riesgos ni cuentan con los mismos recursos.
