¿Están los centros de distribución preparados para la omnicanalidad?

No, la mayoría no lo está, pero tampoco es necesario que todos los centros de distribución sean capaces de gestionar un entorno omnicanal. Hay muchos diseños operativos posibles para ello y hay sectores en los que sus operaciones antes del comercio electrónico ya incluía la preparación unitaria de pedidos como son el textil, el calzado, el mundo del lujo o la farmacia.

Por mencionar algunos diseños posibles: Centro de distribución omnicanal, centro de distribución sin preparación a la unidad que alimenta a centro de distribución especializado en la preparación a la unidad, centros de distribución sin preparación a la unidad y centros de distribución especializados en preparación a la unidad totalmente autónomos y desconectados o centros de distribución sin preparación a la unidad y preparación a la unidad en tiendas seleccionadas.

Estos diseños los podemos combinar con diferentes modelos de propiedad y gestión, por ejemplo, que la preparación de pedidos e-commerce no sea propia y la realice un Marketplace como Amazon, eBay, un operador logístico especializado como Radial o un operador logístico “tradicional” como XPO o DHL. Dentro del apartado de marketplaces, vale la pena señalar la reciente propuesta de El Corte Inglés de proporcionar logística e-commerce a las marcas que venden en sus centros comerciales.

¿Qué características deben tener para dar una respuesta eficiente a las demandas del mercado?

Con la situación de pandemia, todos los centros de distribución han tenido problemas para servir al mercado con dos causas principales: El incremento de demanda superó los picos de Black Friday pero de modo continuado y las medidas anti-covid19 implican reducciones del número de personas que trabajan en la misma zona, distanciamiento de turnos, cuarentenas, lo que reduce la capacidad efectiva de los centros.

En general, hay muy pocos centros de distribución en España con automatizaciones flexibles, aunque sí los hay altamente automatizados como los de El Corte Inglés, Inditex, Mango, Desigual y Amazon. En el caso de El Corte Inglés, la automatización abarca productos de todas las familias, incluyendo la alimentación.

¿Qué tecnología o innovaciones son las que más se están incorporando?

En España, en los últimos veinte años se han introducido muchas automatizaciones basadas en grandes infraestructuras fijas automatizadas, con tecnologías que ya funcionaban en los años 90 y que los fabricantes instalaron mucho antes que los retailers. La innovación por la que se debe apostar es en la automatización flexible autónoma. En este momento, creo que sólo Amazon dispone de algún centro de distribución en España con este tipo de tecnología. Otra excepción es Coca-Cola European Partners que dispone de carretillas elevadoras autónomas desde hace años en su fábrica de El Vallés. Hay muchas soluciones técnicas diferentes y el centro de gravedad de la innovación se ha movido a China. En España contamos con ASTI como empresa referente, que cuenta con grandes clientes industriales.

¿A cuánto asciende la inversión media para transformar los centros de distribución?

Depende de muchos factores. Hemos trabajado en centros de distribución en los que simplemente cambiando algunos procesos hemos podido duplicar y triplicar la productividad y la capacidad. En otros ha sido necesario introducir cambios en el software y en otras ocasiones, hemos diseñado un centro de distribución totalmente nuevo. Las claves son el punto de partida, el tipo de producto, el volumen de la demanda diaria y el plazo prometido.

¿Cómo ha influido la actual crisis sanitaria en la transformación del sector?

Para la mayoría de las empresas, excepto el retail de alimentación, droguería y farmacia, la crisis sanitaria ha implicado una pérdida de ventas lo que reduce el margen de maniobra para afrontar inversiones. La incertidumbre también ha paralizado inversiones previstas incluso en empresas en las que las ventas y los beneficios han aumentado. Muchas empresas han conseguido mantenerse activas gracias al canal de comercio electrónico y otras se han dado cuenta de que no pueden dilatar más su apuesta por el canal online si quieren sobrevivir. La propuesta de un Estado de Alarma de 6 meses de duración posiblemente nos ayude a comprender que la convivencia con confinamientos intermitentes puede durar varios años. Creo que este baño de realidad va a ser un punto de inflexión en la toma de decisiones empresariales.

Algo que sí ha cambiado es que durante el confinamiento no recuerdo a ninguna cadena de alimentación hacer promociones de envío gratuito, lo que facilita su rentabilidad.

¿Siguen siendo viables los centros que no han iniciado esta transformación?

Siempre habrá excepciones. Los supermercados han demostrado que pueden sobrevivir sin transformación, de momento. Los puestos del mercado donde compro habitualmente empezaron a aceptar pedidos de cualquier cliente por teléfono y a dar hora para su recogida. Algunos, incluso entregaban a domicilio, especialmente a los clientes más ancianos.

¿A qué retos se enfrenta el sector a corto medio plazo?

Creo que el primer reto va a ser la crisis económica porque va a reducir la capacidad de consumo a nivel mundial y en España de forma muy particular. Muchas empresas todavía perciben su cadena de suministro como un agujero negro, como un lastre en lugar de una ventaja competitiva. Esas empresas deberían introducir cambios de forma urgente.

¿Qué políticas o medidas necesita el sector?

En general, veo pocos profesionales que busquen todos los días cómo ser excelentes, cómo hacerlo mejor, dónde aprender algo nuevo. Necesitamos potenciar una cultura de excelencia porque somos las personas las que cambiamos y las que transformamos las empresas.